조직 몰입에 따른 기업 성과

다음과 같은 내용이 있어 알려드립니다. 도움이 되시기 바랍니다.

 

인재가 기업의 가장 중요한 자산으로 부각되는 현 시점에서 구성원들이 일과 조직에 몰입할수록 기업의 생산성은 증대된다. 이에 구성원들이 보다 적극적으로 일과 조직에 몰입하도록 하는 방안들을 살펴보기로 한다.  
 
인재가 기업의 가장 중요한 자산이라는 인식이 높아지면서 각 기업들은 우수 인재 확보 및 유지를 통해 경쟁력을 높이기 위한 다양한 노력을 기울이고 있다. 특히 기업들은 높은 보상 수준, 훌륭한 복리 후생 등을 제공하여 구성원들의 만족도를 높임으로써 구성원들이 보다 회사에 헌신하도록 유도하기도 한다. 그러나 구성원 만족만으로 기업 경쟁력이 향상된다고 볼 수 있을까?  
 
최근 기업 성과 제고를 위한 구성원 몰입의 중요성이 부각되고 있다. 일부 해외 선진 기업들은 단지 구성원을 만족시키는 데서 나아가 성과 동인을 정확하게 파악하기 위해 구성원 몰입 서베이를 실시하고 있다. 이에 구성원 몰입이 과연 무엇이며, 이의 촉진 방안은 무엇인지 살펴보도록 하자.
 
 
단순한 만족이 기업 성과를 제고하는 것은 아니다 
 
글로벌 HR 컨설팅 업체인 Hewitt은 몰입(Engagement)을 ‘조직 성과 향상을 위해 자발적이고 적극적인 노력을 기울일 정도의 유대 관계를 형성하고 있는 것’이라고 정의 내리고 있다. 즉, 몰입은 단지 회사나 업무에 대한 구성원의 만족(Satisfaction), 또는 주어진 일에 대해서 최선을 다하는 헌신(Commitment)과 달리 조직 성과 향상과 깊은 연계를 갖는다는 면에서 이들과 차이가 있다는 것이다. 이와 관련하여 미국의 경영 컨설턴트인 Edmond Mellina는 ‘구성원이 만족한다고 생산성이 향상되는 것은 아니다(Happy doesn’t always mean Productive)’라고 지적하면서, 향후 HR은 단순히 구성원을 만족시키는 데서 나아가 보다 성과 지향적으로 구성원들을 동기부여 해야 한다고 강조하고 있다.
 
실제로 Gallup의 2002년 조사 자료에 의하면 몰입도가 높은 구성원일수록 더 많은 수익을 창출하고, 더 고객 중심적이며, 조직에 대한 충성도도 더 높다고 한다. 반대로 조직이나 일에 몰입되지 않은 구성원들이 많아질수록 조직의 매출이나 수익에 부정적인 영향을 미치는 것으로 나타나고 있다. Gallup은 미국 기업의 경우, 몰입되지 않은 구성원들로 인해 한 해 약 3,500억 달러의 손해를 보고 있다고 발표하기도 하였다.
또한 구성원 몰입은 개인에게도 긍정적 영향을 미친다. 구성원들은 일과 조직에 몰입할수록 업무에 집중하기 때문에 짧은 시간 안에 개인의 역량을 최대한 개발할 수 있다. 또한 일에 몰입할수록 높은 성과를 창출하여 더 많은 보상을 받게 되며, 몰입하지 않을 때보다 개인 시간을 더 많이 확보하여 일과 삶의 균형을 맞출 수 있다는 장점도 있다.  
 
 
전반적으로 낮은 구성원 몰입 수준 
 
이처럼 구성원의 몰입 수준이 기업과 개인에게 긍정적 영향을 미치고 있지만, 최근 조사 결과를 보면 구성원들의 몰입 수준이 전반적으로 낮은 것으로 나타나고 있다. 글로벌 마케팅 조사 기관인 TNS는 전세계 33개국 약 2만여명의 구성원을 대상으로 몰입도를 조사한 바 있다. 그 결과 일과 조직에 몰입된 사람이 41%로 나타나고 있으나, 일과 조직 그 어느 것에도 몰입되지 못한 사람 역시 31%의 높은 수치를 나타내고 있다.  
 
Gallup의 최근 조사 결과도 미국 직장인들 중 조직이나 일에 완전히 몰입된 비율은 단지 29%에 불과하며, 55%는 감정적 몰입이 일어나지 않은 사람, 나머지 16%는 전혀 몰입이 발생되지 않고 있는 것으로 판명되었다.  
 
재미있는 것은 모든 구성원들은 입사와 동시에 매우 강한 몰입을 형성하고 있고, 입사 첫 해에 최고의 성과를 내기 위해 최선의 노력을 기울이고 있으나, 회사에 머무는 기간이 길어질수록 몰입도가 점점 떨어지는 경향이 있다는 점이다. 이는 개인적인 정신적 해이에서 오는 문제일 수도 있지만, 조직 차원에서 구성원 몰입을 지속적으로 유도할 수 있는 환경이 갖춰지지 않았다는 데 더 큰 문제가 있다고 말할 수 있다.  
 
 
구성원 몰입을 촉진하기 위한 방안  
 
구성원 몰입을 통해 조직 생산성을 제고하기 위해서는 다음과 같은 방안을 고려해 볼 수 있다.
 
● 명확한 목표를 제시하고, 빠르게 피드백을 줘라 
 
피터드러커 경영대학 교수인 칙센트미하이(Csikszentmihalyi) 박사는 ‘창의성의 즐거움’이라는 저서에서 몰입이 일어나기 위해서는 분명한 목표가 제시되어야 하고, 자신이 수행한 업무 결과를 즉시 알 수 있어야 하며, 도전과 능력이 균형을 이루어야 한다고 말하고 있다. 따라서 구성원 몰입을 위해서는 무엇보다도 리더가 구성원의 능력을 정확히 알고 있는 상태에서, 도전적인 과제를 제시하고 적절한 권한을 부여해야 하며 수행 결과에 대해 빠르고 정확한 피드백을 제공해야 한다.
 
이를 제대로 실천하고 있는 기업 중 하나가 정보기술 및 이동통신 사업 등을 하는 일본의 Kyocera이다. Kyocera는 생산 또는 영업 부문에서 독립된 권한을 갖는 아메바 조직을 운영하고 있다. Kyocera는 조직 단위별로 시간당 효율성이라는 명확한 목표를 제시하고 매일의 성과와 누계 성과를 바로바로 제시한다. 이를 통해 구성원들은 수익 창출을 가장 큰 책임으로 여기고 이를 달성하기 위해 보다 창의적으로 업무에 몰입하는 모습을 보이고 있다. 한편, Kyocera는 뛰어난 성과를 달성한 아메바 조직에게 맥주 파티 쿠폰 등의 작은 포상을 제공하고 있다. 이는 구성원들이 내부 경쟁이 아닌 경영 게임을 하듯 즐겁게 몰입할 수 있는 업무 환경을 조성하기 위한 것이다.  
 
● 구성원이 하는 일이 조직에 어떻게 기여하는지 인식시켜라 
 
구성원들이 일과 조직에 몰입하기 위해서는 그들이 하고 있는 업무가 비즈니스 목표나 전략에 어떻게 기여하고 있는지를 충분히 알고 있어야 한다. 이를 위해서는 우선 의사 결정 과정이나 비즈니스 목표 수립 등에 있어서 구성원들이 소외되지 말아야 한다. 그러나 여전히 많은 경영진들은 회사의 전략이나 목표 수립에서 구성원을 제외시키거나, 전략에 대한 충분한 커뮤니케이션을 못하고 있는 것으로 드러났다.  
 
Society for Human Resource Management 등이 수행한 최근 서베이에 따르면, 조사 대상 중 약 73%의 회사가 명확한 전략적 방향을 수립하고 있다고 응답했다. 그러나 그 회사 가운데 44%만이 그 전략을 수행해 나가야 하는 구성원들과 회사의 전략에 대해 의사소통하고 있다고 응답했다. 이 경우, 나머지 구성원들은 조직의 목표나 전략을 충분히 인식하지 못하기 때문에 주인의식을 갖고 일하기보다는, 상사가 시키는 일을 수동적으로 처리하는 수준에 머물 수밖에 없다.
 
예를 들어, 석유회사인 Mobile의 경우, 유조차 운전사들은 과거에는 단지 그들의 직무가 제품을 고객들에게 전달하는 것이라고만 인식할 뿐이었다. 그러나 경영자들이 유조차 운전사들의 안전 운행과 사고 방지가 회사의 비용 절감, 신뢰도, 정시 배송률, 고객 친밀도 향상에 어떤 영향을 미치는지 설명한 이후 유조차 운전사들의 몰입도가 향상되었다고 한다. 즉, 유조차 운전사들이 자신의 업무에 대해 자부심을 갖게 된 것은 물론, 주유소의 고객 서비스나 청결 상태에 대한 모니터링 역할도 자발적으로 수행하게 된 것이다.
 
● 하고 싶은 일, 의미 있는 일에 집중하게 하라 
 
구성원들은 자신이 하고 싶은 일, 또는 조직에 의미 있는 일이라고 느껴질 때, 일과 조직에 대한 몰입이 커지기 마련이다. LG경제연구원에서 수행한 한 조사에 따르면, 전체 62%의 직장인들이 직장 생활에서 가장 중요하게 여기는 것으로 ‘자신이 수행하고 있는 일의 가치’를 꼽았다. 반면 일이 반복적이면서 개인의 발전이 느껴지지 않거나 조직에 기여할 수 있는 가치 있는 일이라고 느끼지 못할 경우, 구성원들은 일에 대한 흥미를 잃게 되어 결국 몰입 수준이 저하되게 된다.  
 
3M은 유능한 기술 인력들의 생산성을 제고하기 위해 ‘15% Rule’ 제도를 통해 그들이 하고 싶어 하는 연구를 할 수 있도록 회사 차원에서 지원해주고 있다. 하고 싶은 일에 대한 지원은 구성원들의 업무 몰입을 증대시켜 의외의 성과를 창출하기도 하는데, 한 해 수억원 어치가 팔린 반사율이 높은 액정 필름이나 포스트잇이 이에 해당한다. 액정 필름의 경우, 한 영업 사원이 고객의 니즈를 파악하고 ‘재미있을 것 같다’는 생각에 자발적으로 2년간 연구에 매진한 결과 엄청난 성과를 창출한 것이다. 또한 Toyota는 구성원들이 자신들의 업무 중 약 60%가 성과와는 관련이 적은 반복적 업무라고 생각하고 있으며, 이로 인한 구성원들의 불만도 높아지고 있다는 사실을 발견하였다. 따라서 Toyota는 구성원들이 핵심 업무에 집중케 하고자 직무 재평가, 자동화, 전산화, 아웃소싱 등을 통해 저부가가치 업무의 비중을 줄여주었다.
 
● 업무의 집중도를 높여라  
 
일부 고성과를 내고 있는 외국 기업들의 경우, 구성원들이 정시 퇴근을 하면서 일과 개인 삶의 조화를 꾀하고 있어 많은 직장인들의 부러움의 대상이 되고 있다. 그런데 그 내막을 들여다보면 독특한 업무 스타일의 차이를 발견할 수 있다. 예컨대, 우리나라 기업은 오랜 시간 일할수록 더 열심히 일하고 더 좋은 성과를 내는 사람으로 긍정적으로 평가되지만, 외국 기업의 경우 무조건 오래 일하기보다는 주어진 시간에 얼마나 더 많은 성과를 내느냐를 더 긍정적으로 평가한다. 따라서 외국 기업 구성원들은 출근부터 퇴근 때까지 주어진 업무 시간 중에 업무에 집중하는 정도가 더 높다고 한다. 이는 업무 시간 중에 사적인 대화나 인터넷 써치, 채팅 등 업무와 관련 없는 일을 제한하고, 대신 퇴근 시간이 되면 철저하게 개인 삶을 보장해주는 근무 환경 때문이라고 봐도 큰 무리는 없을 것이다.  
 
예를 들어 독일의 커뮤니케이션 회사인 Mair는 법적 근로 시간에는 구성원들이 업무에 몰입할 수 있도록 점심 시간을 30분으로 제한하고, 근무 시간에 휴대 전화는 꺼놓아야 하며, 업무 시간에 동료와의 사적인 관계는 피하도록 사규로 규정하고 있다. 또한 법정 공휴일과 주말에는 사무실을 닫고, 구성원들은 회사의 일을 집에 가져갈 수 없도록 규정하고 있다. 짧은 시간에 업무에 몰입할 수 있다면, 보다 높은 성과를 낼 수 있다고 판단하였기 때문이다.
 
● 몰입 촉진 요인을 파악하고 지속적으로 관리하라 
 
구성원들을 조직과 일에 몰입시키기 위해서는 HR부문이 보다 전략적으로 구성원들의 몰입 요인을 파악하고 이를 지속적으로 관리해야 한다. 일과 조직에의 몰입은 구성원들의 감정에 호소할 수 있는 문제도 아니고, 강요할 수 있는 것은 더더욱 아니다. 따라서 구성원 몰입도를 높이기 위해서는 각 기업의 HR 부문이 구성원들의 니즈를 정확히 알고, 몰입 촉진 요인 및 장애 요인을 파악해야 한다. 또한 이를 바탕으로 구성원들의 몰입도를 높일 수 있는 구체적 방향과 계획을 수립하고 실행해 나가야 한다.  
 
예를 들어 유럽의 가장 큰 인테리어 유통업체인 B&Q는 2000년부터 구성원 몰입도를 측정하고 몰입 촉진 요인을 지속적으로 관리하고 있다. 그리고 이러한 노력이 구성원 몰입 나아가 회사의 성과에 미치는 영향을 분석하였다. 그 결과, 구성원의 몰입도가 상위 25% 수준의 몰입 수준으로 향상될 경우, 이직이 줄어들어 한 해 약 2300만 파운드의 비용이 감소됨을 밝히기도 하였다. 이에 B&Q는 2000년 일부 구성원들을 대상으로 실시한 구성원 몰입도 조사를 현재 거의 모든 구성원에게 확대하여 실시하고 있다.  
 
구성원 인정이나, 도전과 성취감을 맛볼 수 있는 업무 제공, 성장 발전 기회 제공 등을 통해 구성원들이 일과 조직에 몰입하게 할 수 있다면, 이는 조직과 구성원의 성장/발전에 모두 긍정적 영향을 미칠 수 있다.  
 
즐겁고 일할 맛 나는 조직으로 변화함으로써 구성원들이 몰입할 수 있도록 하는 것, 그것이 변화하는 시대에 기업이 중점적으로 추진해야 할 가장 큰 과제가 아닌가 싶다.